Valse start: de rol als Product Owner en Sr. Projectleider in één en dezelfde persoon/wereld.

04 november 2016

Ik weet het en u weet het: Nederlanders vinden het, met al dat aangeleerd 'poldergedrag', erg lastig om te durven en vooral: te moeten kiezen. Het zit (nog niet) voldoende in ons bloed. We hebben de consensus tussen twee of meer partijen altijd voorop gesteld tijdens onze onderhandelingen, geschillenbeslechting maar ook bij de inrichting van onze organisaties.

Dat principe werkt echter voor de korte termijn. Met name als blijkt de cultuur er niet naar is om inééns de gepolariseerde opvattingen van bepaalde sleutelpersonen weg te nemen. Het doel dat de rust zo snel mogelijk wederkeert, is: stap één. Direct meteen een aanloop nemen naar de 'change' om een beter samenwerkingsmodel te hanteren is: stap twee. Of zou dat, op zijn minst, moeten zijn.

Zolang de rust gehandhaafd blijft en efficiency, effectiviteit en 'shareholdervalue' geen speerpunten zijn binnen een bedrijf, gaat het meestal volgens een typisch Nederlandse aanpak. Met andere woorden: als 'working class' blijven we maar al te vaak tijdens de bergbeklimming nét even te lang in het zonnetje zitten omdat we al blij zijn met de bereikte consensus. De harmonie in het (samen)werken heeft een haast allesoverheersende rol ingenomen. Deze harmonie kijkt intussen totaal niet naar wat een klant van onze dienst of product vindt. Medewerkers hopen dat toekomstige veranderingen beperkt blijven met de onlangs aangekondigde toepassing van een nieuwe methodiek. Sitting (and watching) ducks!

Dit terwijl veel bedrijven pas op de helft zijn om bovenaan de top (marktleiderschap) te moeten komen. Daar waar ze écht verschil kunnen maken. Invloed hebben op de markt en zelfs internationaal kunnen gaan. De gevolgen van een typisch Nederlandse introductie en implementatie van een nieuwe methodiek laat zich makkelijk raden. Het evolueert meestal als een olifant en beweegt als een olietanker. Groot, traag en koersvast. Het geheel tegenovergestelde van de Agile-gedachte. Dit omdat wij, en dan met name het management, niet durven te kiezen voor een nieuwe methodiek inééns.

Op dit punt kunnen we als Nederlanders veel meer van bijvoorbeeld Amerikanen leren. Als blijkt dat een nieuwe methodiek op basis van 'proven concept' beter werkt, dan is het managementbesluit snel genomen en gaat de hele organisatie om. Iedereen en inééns. Een zuivere Amerikaanse aanpak kent dan geen uitzonderingen voor management of medewerkers. Nee zelfs, toeleveranciers en klanten zullen moeten meebewegen. Mee moeten gaan in 'de flow'. Als men als 'corporate' niet mee verandert, wordt op termijn concurrentiepositie verloren en dus ook een stuk marktaandeel. Als je als medewerker niet meeverandert, lig je er per definitie 'uit'.

Een groot voordeel van zo'n 'cold turkey' benadering is dat iedereen verandert. De algehele kans op falen als bedrijf of bedrijfsonderdeel beperkt blijft. Als een wolk haringen die een dolfijn ontwijkt, geeft altijd nog meer overlevingskans dan dat iedere medewerker zijn eigen kant op gaat. Het bedrijf dus geen collectieve doelen, resources en waarden meer heeft.

De aanloop voor het schrijven dit artikel is weliswaar wat lang. De reden hiervoor is dat ik voorzichtig wil schetsen wat ik nu al zie gebeuren in de (software)ontwikkelingsmethodiek van Scrum versus het Nederlandse bedrijfsleven. Veel bedrijven willen meedoen en zoeken ervaren leden voor ontwikkelteams, ervaren  Scrum Masters en Product Owners. Kort samengevat is Scrum een flexibele manier om (software)producten te maken. Als een klant of gebruiker nog niet goed weet wat hij wil maar wel weet aan welke (basis)eisen en -wensen het bruikbare product moet voldoen wordt eerst een prototype gebouwd. In latere fasen worden de meer specifieke eisen doorgevoerd en zelfs zodanig aangepast dat één basisproduct voor meer productvarianten kan zorgen. Scrum is daarmee ideaal voor veranderende sectoren, veeleisende wet- en regelgeving en (meer) kritisch wordende klanten. En welke organisaties veranderen op dit moment nu niet? Alle toch?

Als ervaren en gecertificeerd Scrum Master en Product Owner kan ik er inmiddels 3 jaar over meepraten. De Scrum-methodiek kan fantastische resultaten opleveren voor ieder bedrijf! Waarom? Omdat het 'maakteam' en de klant centraal staan. Het maakteam heeft veel beleidsvrijheid om aan de (eerste) klanteisen tegemoet te komen en, via de Product Owner, daarmee héél dicht bij de klant te staan. Zelfs al vóór het prototype gepresenteerd wordt, wordt continue contact gehouden en gepolst of het basisontwerp in de goede richting zit. Veel tussentijdse checks dus waardoor de klantadoptie geoptimaliseerd wordt. De automotive, die drijft op klantactivatie via emotie, passie en prestaties, werkte feitelijk al heel lang op deze manier.

Alleen hadden ze het zelf nog niet helemaal door...

Maar wederom durven een groot aantal ondernemingen met betrekking tot de toepassing van Scrum niet écht te kiezen. Wat mij vandaag triggerde om dit artikel te schrijven?! Ik keek op LinkedIn naar enkele openstaande vacatures voor een rol als Scrum Master en Product Owner. Op dit moment zoek ik namelijk een leuke opdracht. Wat kom ik bij, helaas niet 'de eerste de beste' organisatie tegen als vacatureomschrijving? Dit.

Gezocht: Sr. Projectleider en Product Owner

Omschrijving:
- Leiden van omvangrijke en complexe projecten;
- Monitoren en aansturen van meerdere projecten;
- Optimaliseren van vele project programma’s;
- Als Product Owner sturing geven aan een SCRUM team bestaande uit o.a. Software Developers en Testers;
- Stakeholdermanagement;

Als “bruggenbouwer” maar ook “bruggenonderhouder” tussen de business en ICT fungeren.

Bovengenoemde mix van softwareontwikkeling noemen we "Scrumfall" of "Scrummisch". Wellicht zijn er zelfs nog meer bijnamen. Duidelijk is, is dat deze organisatie (ik zal de naam niet noemen;-)), nog niet heeft gekozen voor één methode en terughoudend is om in zijn geheel over te stappen naar de andere boot.

Ten eerste kunnen de bovengenoemde rollen niet optimaal benut worden in één en dezelfde wereld.

Ten tweede hoef ik dan eigenlijk niet te benadrukken dat deze rollen niet in één en dezelfde persoon(!) thuis horen. Een projectleider heeft echt een ander belang en een andere perceptie dan een Product Owner. Inmiddels heb ik beide rollen separaat bekleed en ik kan je melden: de ene rol is de andere niet.

Ten derde geeft een Product Owner géén sturing aan een Scrumteam. Dit omdat een dergelijk team simpelweg geen manager kent. Het team managet zichzelf dagelijks, dient crossfunctioneel te zijn en is tijdens de Sprint Review en de Retrospective sterk zelfreflecterend bezig. Het team verbetert zichzelf omdat ze weten wat ze moeten maken, eerder gemaakt hebben en over de capaciteiten beschikken dit zélf goed in te schatten. De Product Owner is de keurmeester.

Ten vierde: Scrum leent zich uitstekend voor complexe projecten. De incrementele aanpak leidt tot een bijna Darwinistische ontwikkeling. Daarom zijn niet de chimpansees de machthebbers van onze planeet, maar mensen. Prince II kan maar zeer beperkt rekening houden met "telkens weer veranderende requirements en dito projectdoelstellingen". Prince II verwordt  inmiddels tot een tweepotige vogel die ooit op Mauritius rondliep en dacht dat de omstandigheden nooit zouden veranderen omdat "een vijand" en "verandering" niet in hun vocabulair voorkwam (de dodo). Hoe dat verhaal is afgelopen, is algemeen bekend.

Feitelijk staat de organisatie met deze job description "met twee benen op twee boten" en we weten wat zo'n situatie kan opleveren... Onduidelijkheden over rollen, taken en verantwoordelijkheden. Met als resultaten: teveel focus op communicatie, rapportering, bestuursdrukte en: een sterk overgeanalyseerde aanpak met grote kans op uitloop. Dat leidt vervolgens weer tot verspilde tijd en energie om de klantwensen te projecteren op het aangeboden product of de in de spotlight gezette dienst.

Zie het overstappen naar Scrum niet als een gok maar als een absolute kans. Het 'track-record' van deze methodiek is meer dan goed en geeft medewerkers verantwoordelijkheid en invloed in hetgeen ze dagelijks doen. Géén dag is hetzelfde zodat direct de strijd aangegaan wordt met geestdodendheid, bureaucratie en collectieve verveling. Natuurlijk gaat een dergelijke mindset en nieuwe vorm van samenwerken niet zonder botsingen tussen mensen, maar die zijn toch onvermijdelijk. Ik zeg bij opdrachtgevers altijd: "zonder wrijving, geen glans". De HR-afdeling zal hier ook even aan moeten wennen maar de spin-off is voor alle betrokken fantastisch. De kans dat high-potentials 'gaan uitvliegen' wordt er aanzienlijk mee beperkt. Medewerkers met een langer dienstverband en eventuele 'krassen op hun ziel', krijgen een vervolgkans en de bijbehorende verantwoordelijkheid terug. De lente breekt ermee aan!

Zo'n uitdaging ga ik als interim-manager en gecertificeerd Agile-coach graag aan. Want wie heeft er nu níet zin in een spannende wedstrijd?! Ik wel altijd!

Jíj als collega-interimmer of als geïnteresseerde opdrachtgever mag me altijd bellen.

Mijn nummer is: 0031 61505 63 88.

Met vriendelijke groet,

Scott Martens

De nieuwe tariefsstructuur van Box 3 - Is de belastingdruk nu beter verdeeld?

De nieuwe tariefsstructuur van Box 3 Is de belastingdruk nu beter verdeeld?...

Valse start: de rol als Product Owner en Sr. Projectleider in één en dezelfde persoon/wereld.

Ik weet het en u weet het: Nederlanders vinden het, met al dat aangeleerd 'poldergedrag', erg......

Artikel: "Wij gaan als samenwoners scheiden, maar hoeven niet veel bijzonders te regelen? Of toch wel?!"

De heer Martens zet uiteen waarom ook scheidende samenwoners beter maar hun afspraken kunnen......

PensioenManager.nl ondersteunt Achmea Investment Management met herziening releasestrategie

Nieuwe toegepaste Agile-methodiek zorgt voor voor het vaker releasen van nieuwe functionaliteiten...